伊藤俊雄税理士事務所

経営分析

(1)この水準を超えれば利益が出るという、まさしく「損」と「益」の分かれ目の売上高である。

(2)損益分岐点売上高の求め方
まず費用を「固定費」と「変動費」に分けます。
固定費とは・・・売上の増減にかかわらず、毎月、毎年一定額が生ずる費用をいいます。多少売上と比例して増加する費用も固定費として計算します。
変動費とは・・・売上の増減と比例して生ずる費用をいいます。例えば、商品仕入高、販売手数料、運賃などです。
1の考え方を図にしてみると次のようになります。

損益分岐点売上高はいくらか
上記2 A社の場合、限界利益率は40％で固定費が1,500万円の場合の損益分岐点売上高は

限界利益率が30％、固定費が2,700万円の場合、B社の損益分岐点売上は9,000万円となります。
したがって、売上高が1,000万円（現売上の10％）超下落した場合、B社は赤字となることになります。

経営安全率

この売上減少による赤字化までの余裕率を、経営安全率といいます。経営安全率が同じ会社でも、その安全度は違ってきます。

B社とC社の場合、共に経営安全率が10％ですがどちらが経営安全度が高いのでしょうか。
B社の場合、売上高1,000万円以上の売上先が3社もあります。仮にこの3社のうち1社以上の売上先との取引がなくなった場合、赤字に転落することになります。つまり、C社の方が経営安全率が高いとの見方もできます。

赤字解消目標数値
売上2,000万円以上の増加を図る
損益分岐点売上1億200万円　－　現状売上1億円　＝　2,000万円
赤字額500万円の固定費を削減する
限界利益率を5％上げる

以上、三要素の改善を行い、黒字化をめざすことになります。

（引用）
(株)TKC出版発行
継続MAS徹底活用テキスト


売上高改善チェックリスト

(1)安易な値引きをしていませんか？

□その値引きを行わないと本当にそのお客様は商品を購入してくれないか
□当社の商品品質、アフターサービスなどからして値引きしなくてもお客様は満
足してくれないか
□誰が、いくら値引きをすることができるかルールが決められているか
□割引券やポイントなどの発行が、売上増大やリピート率のアップにつながら
ず、むしろ単なる値引き効果に終わっていないか


(2)請求漏れはありませんか？

□出荷指示書の保管、物品受領書の入手、日々のレジ締めが徹底されている
か
□現金過不足、棚卸差異が頻繁に発生していないか
□納品情報と請求情報の照合が行われているか
□請求情報と入金情報との消し込みが行われているか
□売掛金入金か遅延したときはすぐに把握できるしくみになっているか
□長期滞留している売掛金について定期的な督促や分割回収の提示などを行
っているか
□領収書の番号整理、値引き返金時の領収証入手が行われているか


(3)請求できるのに請求していない業務はありませんか？

□アフターサービスや修理・営繕・点検サービス
□飲食業におけるお客様の送迎
□出張サービス時の交通費負担
□商品発送時の荷造運賃、梱包費用
□振込手数料の負担


(4)販売数量を増やす検討はしましたか？

□他の地域、他の年齢層、他の業種へ客層を広げることができないか
□固定客作りのための定期情報発信、固定客ならではの特典、インセンティブ
作りを行っているか
□顧客リストを作成しているか
□１年以上取引のない顧客に忘れさられていないか
□同業他社に優る当社の良さを顧客に強調しアピールしているか
□商品品質だけてけなく、納期、クレーム対応、メンテナンス、商品説明、笑顔
などの面についての顧客満足にも対応しているか
□商品の品揃えを増やせないか、周辺分野の商品を売れないか、販売後のメ
ンテナンス事業に展開できないか
□他業種小売業と組んだ売場設計、他部品メーカー社と組んだ共同製品開
発、他社営業ルートの活用などの余地を探れないか


(5)営業活動に改善の余地はありませんか？

□行くべきところではなく、行きやすいところばかり営業に行っていないか
□営業に行くべきターゲットか明確になっているか
□営業と電話による注文受付とを混濁していないか
□営業日報を活用しているか
□担当者が上司や社長を営業先に連れて行くべきタイミングが明確か
□商談の進捗状況を把握しているか
□クレームを担当者以外の人が見える形になっているか
□社員それぞれの目標が定められているか
□目標は利益をベースとして決められているか
□資金回収までが営業の業務であることが理解されているか
□売掛金が延滞した場合にすぐに報告される仕組みになっているか

限界利益率改善チェックリスト

(1)販売価格の改善を検討しましたか？

□当社ならでは、当社らしさの魅力度の再確認
□他社と差別化できる当社の強みのPR
□限界利益率のよい商品の販売促進
□新たなヒット商品の開発
□不採算（限界利益率を下げている）商品の販売の見直し
□不採算顧客との取引の見直し
□不採算部門（事業）の見直し


(2)売れ残りがふえていませんか？

□小ロットで購入することにより、多少仕入単価が高くなっても廃棄ロスを考慮
すれば割安の仕入単価とならないか
□受注発注をすることができないか
□共同購買をして小分けする方法はないか
□品揃えは、自社商品だけでする必要があるか（同業他社からの貸借、催事
時のメーカーサンプルの活用、カタログ）
□受注ロットにあわせた発注ロットにできないか
□価格、市況をよく調べて発注しているか


(3)在庫ロスが発生していませんか？

□在庫の整理整頓がなされているか
□商品在庫について何がどこにいくつあるか分かるようになっているか
□棚卸差異の発生はあたりまえという風潮になっていないか
□長期滞留商品が把握されているか


(4)その他変動費の改善ができませんか？

□外注業務の内製化ができないか
（逆に社内加工業務を外注にしたほうが利益が増加する場合もある）
□原材料ロスの改善（歩留りの改善）ができないか
□外注先への材料支給管理が行われているか、有償支給にできないか
□仕入単価等の取引条件の再検討を探れないか
□仕入ルートの開発、物流コストの見直し、物流ルートの見直し、梱包コストの
見直しができないか
□販売マージンコストの見直し

人件費改善のチェックリスト

(1)現在の人員を効果的に活用しているか？

□企業経営についての社長の思いや夢を語る機会があるか
□業務の流れにムダがないか
□PC等の活用によるIT化によって業務の効率化を図る余地がないか
□営業日報、生産日報等で業務の進捗管理をしているか
□今日成し遂げるべきこと、今月得るべき成果が各人ごとに明確になっている
か
□専門工に多能工的な機能をもたせることができないか
□工場レイアウトや生産の段取りの工夫で手持ち時間を減らせないか
□仕事の難易度と担当者の人件費コスﾄとが見合う業務分担になっているか


(2)人件費は公平に分配されているか？

□従業員一人ひとりの業績への貢献度を評価する明確な仕組みがあるか
□頑張った人の成果を具体的に測定できる物差しをもっているか
□頑張った人とそうでない人とは処遇面で具体的にどんな差異が生じるか
□理想とする具体的な社員像と現実との差異を明確に伝えることができるか
□財務や販売管理データを人事考課に活用しているか

固定費改善チェックリスト

(1)短期的に削減可能な固定費はないか

□管理可能な固定費のうち惰性で支出しているものはないか
□相見積もりや他仕入れ先の商品との比較を定期的に行っているか
□いっそのことそれを買うのをやめた場合、どのような問題が生じるか。そして
その問題は本当に事業経営上重要な問題か
□全員で全社的に経費のムダな支出がないかを検討しているか
□過去の一つひとつの交際費支出により得られた成果を、今具体的に問われ
て答えられるか
□広告宣伝費の支出効果を具体的に測定しているか